サステナビリティCEOメッセージ

当社グループは2022年3月期から前中期経営計画「ValueCreation 2023」を進め、2024年3月期にはその最終年度を迎えました。

2022年4月の社長就任当時は、小型二次電池への収益依存度が高く、言うなれば「1本足打法」のような状態でしたが、私は、TDKが新たな成長ステージ（成長の「第二章」）」を目指していくためには、収益源の多様化を図る必要があると考え、3つの重点事業を成長させることに取り組んできました。すなわち「中型二次電池事業の強化」「センサ事業の成長」「受動部品事業の再成長」です。前中期経営計画の3年間を通して、これらの3つのテーマにはいずれも一定の進捗があったと評価しています。

中型二次電池事業については、2年前に開始したCATLとの合弁事業が本格稼働を開始しており、近い将来の飛躍に向けた基盤が固まりつつあります。受動部品事業でも、積層セラミックチップコンデンサ（MLCC）やインダクタが新たな収益源として成長しました。センサ事業においても、TMRセンサやMEMSセンサが全体の収益に貢献する形ができつつあります。

以上の通り収益源の多様化が進むなか、各事業の環境変化に応じた柔軟なキャピタル・アロケーションを行うことができました。また、キャッシュ・フローの面でも、前中期経営計画期間の初年度にコバルトなどの電池材料の長期安定調達のための前渡金1,100億円が発生したものの、運転資本の改善や中型二次電池における合弁会社（JV）への設備売却によるキャッシュインフローの増加もあり、財務目標の一つに掲げた「3カ年累計で株主還元後のフリー・キャッシュ・フロー（FCF）プラス」を達成できました。設備投資については3年間累計で7,500億円という計画をやや上回る7,856億円の実績でしたが、成長が期待できる事業への先行投資を着実に実施できたと評価しています。

このように事業構造の改革を進め、将来に向けた投資も継続できましたが、より強靱な企業体になっていくには、克服すべき課題（チャレンジ）がまだ残されています。なかでも大きな課題は「収益性の改善」だと考えています。前中期経営計画で掲げた「営業利益率12％」「ROE14％」の目標は残念ながらいずれも未達に終わりました。この要因の一つは、HDD市場の急減速によって関連事業の収益が悪化したことですが、マグネットをはじめとする課題事業の変革が3年間で思うように進まなかったことも大きな理由です。2025年3月期からスタートした新中期経営計画ではこれを反省点とし、先手の事業ポートフォリオマネジメントを実行していく方針です。

新中期経営計画の説明に入る前に、同時に発表した「長期ビジョン」について、その背景や意図を語っておこうと思います。長期ビジョンの策定のねらいを一言で言えば、今後10年を通じて TDK が標榜するありたい姿の具体像を社内外に示すことにあります。

この2年間、当社の事業を取り巻く社会・経済的な環境には激動と言ってもよいくらいの目まぐるしい変化がありました。こうした短期間のサイクルでの環境変化は、おそらく今後もさまざまな領域で起こるでしょう。そのなかでグローバル企業として持続的成長を目指していくには、3年単位の綿密な中期経営計画を作りその実行に努めることももちろん重要ですが、その前提として、より長期的な視点で「目指すべき未来の姿」を決め、そこに向かうための道筋を会社全体で考えることも必要ではないかと強く思うようになりました。

これは毎月の取締役会でもしばしば議論となっていたテーマでした。中期経営計画の進捗を四半期ごとに確認・精査することは経営陣として当然大事だが、未来に向けてグループ全体がどう進んでいくのか、より長期視点での目標を設定していくための議論にも取締役会は時間を割くべきだ──そうした社外取締役の後押しもあり、私を含めた経営層が一体となって議論を重ねながらTDKのありたい姿を明確化したものが、この「長期ビジョン」です。

ビジョンの核を成す「Transformation」という言葉には、2つの意味が込められています。一つは未来に向け「Transform」を続ける社会にこれからも貢献し続けていこう、という想いです。もう一つは、その貢献を持続的に行っていくために、自分たちも「Transform」し続けねばならない、という決意です。長きにわたって社会に貢献していくために、自らも変革を続けていくという意味で、この長期ビジョンは「創造によって文化、産業に貢献する」という社是に示された創業者の志を、改めて未来の目標として据えたもの、と言えるかもしれません。

この春からスタートした新中期経営計画は、長期ビジョン「TDK Transformation」からバックキャストする形でいま何を成すべきかを考え策定しました。今後10年間のうちこの新中期経営計画期間は、あるべき未来に向けた事業基盤強化の期間と位置づけています。新中期経営計画期間における重要なポイントは大きく3つあると考えています。

第一に「キャッシュ・フロー経営の強化」が挙げられます。この基本は事業活動で獲得する営業キャッシュ・フローを増やす、つまり「稼ぐ力」を高めることです。これまでも当社グループは、事業環境の変化に対応すべくM&Aも活用しながら事業ポートフォリオを柔軟に組み替えグループ全体として稼ぐ力を高めてきました。3カ年移動平均で見て過去1,000億円水準であった営業キャッシュ・フローは、現在の約2,000億円レベルにまで向上しています。これを新中期経営計画期間中にはさらに3,400億円水準まで引き上げることを目指します。

第二のポイントは「事業ポートフォリオマネジメントの強化（ROIC経営の強化）」です。当社は約20年前からTVA（TDKValue Added）という独自指標により資本コストを重視した財務管理に取り組んできました。2022年3月期には「投資傾斜配分マトリックス」を導入し、約80あるキャッシュフロー・ビジネス・ユニット（CBU）を「事業ROA（ROIC）」と「事業将来性」の2軸で階層化することで、投資配分の最適化を進めてきました。さらに、新中期経営計画期間からはこの投資配分の2軸マップを事業ポートフォリオマネジメントにも適用していきます。ミニマムハードルレート10%を下回る事業については、適切なモニタリングを早期に実施し、ターンアラウンドに向けた施策を迅速に実行します。同時に成長領域への資源配分を強化していく方針です。

この施策は前中期経営計画期間に課題事業の改善が思ったように進まなかった反省に基づいたもので、私は「先手の事業ポートフォリオマネジメント」と呼んでいます。ビジネスユニットごとにベストオーナーへの譲渡を含めた「先手の事業ポートフォリオマネジメント」を行うことで、新中期経営計画期間の最終年度（2027年3月期）には全社でROIC8%以上・営業利益率11%以上の達成を目指していきます。

新中期経営計画の第三のテーマはフェライトツリーの進化（未財務資本の強化）です。「未財務資本」とは、いわゆる非財務資本を指す当社独自の呼称です。技術力、人的資本、顧客基盤、組織力などに関する取り組みは、将来的にはすべて財務的価値の創造につながるものと捉えており、私はこれを「非財務」ではなく「未財務」と呼ぶことにしました。

当社ではフェライトから始まる創業期からの製品や技術の広がりを、1本の木の成長になぞらえて「フェライトツリー」と呼んでいますが、上記のようなさまざまな未財務活動は、このツリーの「根」に相当すると言えます。大地にしっかりと根を張ることで、ツリーはさらに大きく枝を広げ、高みに向かって伸びていくことができます。今回設定した長期ビジョンを実現していくためにも、これまで以上に事業活動の「根」となる未財務資本の重要性に対する認識を社内でしっかり共有し、新たな価値創造プロセスの構築につなげていこうと思っています。

さまざまな未財務資本のうち、私が最も重視するのはやはり「人」です。企業の持続的な成長を支える価値創出の根本は人だからです。冒頭でも述べましたが、当社の強みは多様な人財を有しているだけではなく、その多様性が秘める力を最大限に引き出せる組織文化にあります。現在の従業員約10万人のうち8割はM&Aで仲間に加わったメンバーであり、買収先であってもその企業が培ってきた文化を尊重し、相手から学べることは積極的に学んでいくという姿勢はグループ全体に浸透しています。

この根底には長年受け継がれてきた「機能対等」の文化があります。それぞれの部門が持つ機能・役割に上下はないとの考えに基づき、役職に関係なく誰もが対等な立場で互いを尊重し言うべきことを言い合う──こうした組織風土を当社は従前より大切にしてきました。異なる文化や個性のぶつかりあいから生まれる「融合」こそが、イノベーティブな技術・製品を創出するというのが当社の考え方なのです。

グループガバナンスの面でも、多様性を最大限に生かす仕組みづくりを徹底してきました。2024年6月時点の当社の執行役員の半数は外国人で構成されています。また、「Empowerment & Transparency（権限委譲と透明性の確保）」を基本方針に据え、グローバルで遵守すべき基本ルールを「グローバル共通規程」として定めてガバナンスを効かせる一方で、各自の個性・能力を最大限に発揮してもらえるよう地域本社や中核子会社への権限委譲を積極的に進めてきました。各地域本社に管理機能だけでなくマーケティングやR&Dの機能もあわせて持たせることで、よりダイナミックに戦略を展開できる自律分散型の組織に進化させようとしています。

コーポレート・ガバナンスのさらなる強化に向けた取り組みとしては、2024年6月より取締役の過半数が社外取締役となる体制としました。また、未財務資本の重要性を経営層により強く意識してもらうため、CO2排出量削減、従業員エンゲージメントスコアなどの未財務指標を執行役員報酬の連動指標に加えました。

未財務資本として、もう一つ私が重視しているものは「品質」です。社長就任以来、グループ全社に対して「QualityFirst」と呼びかけてきたのもそのためです。

ここでいう「品質」とは、製品の品質だけでなく、例えば生産の効率化や歩留まり率向上、マーケティング強化、あるいは労働環境の改善やチームメンバーのモチベーションアップなど広い意味を含んでいます。この「品質」は、外部環境の変化にかかわらず、自分たちの努力次第で改善・向上させられるものなので、これを「自力」と言い換えても良いでしょう。「自力」は、もう一つの成長のポテンシャルだと私は捉えています。

例えば、2024年3月期のエナジー応用製品事業は、スマートフォンの生産台数低下や価格競争の激化によって売上高が前期比4.4％減となったものの、営業利益は同32.7%増と大きく改善しました。これは各拠点での生産の自動化や、DXの活用による歩留まり率向上（品質コスト改善）の成果、すなわち「自力」の成果です。今後も全世界のすべての事業で足元を見つめ直せば「自力」の向上に対してできること、為すべきことがいくらでも見つかるはずです。

世界的に高まる地政学的リスクに対応すべく、当社グループでは生産拠点の最適化やサプライチェーンの改革を急ピッチで進めていますが、そこにはコストの上昇というジレンマが伴います。「自力」の強化を追求していくことでそうしたコストアップを吸収し、グローバルでのコスト競争力を維持・向上させていきたいと考えています。